世界上任何事物的發展都存在著生命周期，企業也不例外。企業生命周期如同一雙無形的巨手，始終左右著企業發展的軌跡。企業生命周期一般可以分為發展、成長、成熟、衰退四個階段，成熟期是企業生命周期中的一個關鍵結點，這個時期如果企業能夠做出正確的決策，并不斷的創新變革，就會實現持續增長。如果一味追求規范化精細化管理，失去再創業的勁頭，就會喪失活力，停止增長，走向衰敗。
——編者語
安林董事長受邀參加民盟北京市委“優化營商環境條例”修正案征求意見座談會并做專家發言
求是咨詢董事長安林受國務院國資委改革局邀請對“控股不控權”提供指導
世界上任何事物的發展都存在著生命周期，企業也不例外。企業生命周期如同一雙無形的巨手，始終左右著企業發展的軌跡。企業生命周期一般可以分為發展、成長、成熟、衰退四個階段，成熟期是企業生命周期中的一個關鍵結點，這個時期如果企業能夠做出正確的決策，并不斷的創新變革，就會實現持續增長。如果一味追求規范化精細化管理，失去再創業的勁頭，就會喪失活力，停止增長，走向衰敗。
作為企業的咨詢顧問，幫助企業建立規范化精細化的的管理制度似乎是天經地義的，為何今天要自挖墳墓來談規范化精細化管理的弊端？因為也正是企業咨詢顧問的身份，讓我能有機會接觸到更多的企業，讓我能更清楚地看到規范化精細化管理給企業成長帶來的切膚之痛。
規范化精細化管理理論始于1911年
科學管理之父——泰勒于1911年提出科學管理理論，科學化、標準化被引入管理，管理學以分工和明確職責拉開了提高效率的序幕，幾乎所有企業都在發展過程中致力于管理的規范化和精細化，他們追求嚴密明確的分工和細化到位的流程來固化工作，追求完美管理來提高組織效率。
但是到了今天，這些反而成為了制約創新和發展的力量，組織的活力在規范化背后蕩然無存，一切都按部就班，那些按部就班的職責和流程幾乎十幾年都沒有人質疑和優化過，企業衰敗就這樣開始了。
德魯克把過去200年的組織創新總結為三次革命。
第一次是工業革命，核心是機器取代了體力，技術超越了技能。
第二次是生產力革命，核心是以泰勒制為代表的科學管理的普及，工作被知識化，強調的是標準化、可度量等概念。公司這種新組織正是隨著科學管理思想的發展而興起。
第三次是管理革命，知識成為超越資本和勞動力的最重要的生產要素。和體力勞動相比，知識工作者是否努力工作很難被直接觀察和測量，相應地，管理的重心轉向激勵，特別是動機的匹配。
為何諸多管理規范的偉大企業走向衰??？
相信諾基亞的制度和流程是規范的，朗訊、柯達同樣也是，然而這些當年偉大的企業卻一個個倒下了。今天的中國，很多所謂管理規范的外資企業也正在失去競爭力，那些一個報銷流程都要從大陸轉到美國總部去審核的所謂完美管控流程的企業，只有等死了，那只是時間問題。
這就是管理的灰度，即管理不是黑，也不是白，管理是一門藝術，管理的提升過程必須結合企業發展階段和發展戰略，一切的管理都是為業務服務的，不能因追求其本身的完美完善，而忘記管理的本質是為客戶創造價值這個基本原理。
《重新定義公司：谷歌是如何運營的》記錄了谷歌在的嘗試和思考，很有啟發。書的核心觀點簡單明了：未來企業的成功之道，是聚集一群聰明的創意精英，營造合適的氛圍和支持環境，充分發揮他們的創造力，快速感知客戶的需求，愉快地創造相應的產品和服務。這意味著組織的邏輯必須發生變化。傳統的公司管理理念不適用于這群人，甚至適得其反。
如何突破規范化管理的制約，讓企業獲得新生？
當我們面對破壞性創新和差異化市場激烈競爭，希望以所謂規范化和精細化實現競爭力的時代已經過去，我們需要化繁為簡，重新回歸管理的本質，為客戶創造價值。
一、客戶至上
客戶至上的本質就是一切管理的出發點和歸宿點都從客戶來，到客戶去?？蛻糁辽系姆疵媸抢习逯辽?、管控至上、規范至上，一切的管理都要思考這是否對客戶價值的提升有幫助，是否是客戶需要的，是否是客戶未來需要的，就算戰略管理的設計都是如此，一切戰略的出發點和歸宿點都是客戶。
客戶至上不是空談，需要切實的行動。每個企業都需要去思考你的客戶的需求是什么，客戶要時間快、要正確的產品、要有價值的創新、要低成本、甚至要免費、要更加容易做生意，這些需求你關注了嗎？你的哪些組織、管理流程和機制在滿足這些需求？
任何不滿足這些需求的流程和組織都應該被干掉，任何不滿足這些需求的戰略都要重新再定位。許多企業的戰略規劃都僅僅關注自身的財務改善，即新年準備規劃多少收入、多少利潤、多少費用，這些都是以自我為中心的戰略，不是客戶導向的戰略，如果你不能關注你讓多少客戶成功，多少客戶實現價值，那你的戰略就是孤芳自賞，這樣的KPI都應該被淘汰。
二、簡單至上
簡單至上的核心是簡化管理。簡化管理的本質是把書讀厚，然后讀薄。那些不是為客戶服務和戰略服務的管理制度和行為，能不做就不做，能簡化就簡化，簡化的背后是突出每個管理的本質，而不是簡單刪除，哪些管理是需要我們反思的呢？
請檢討你的企業匯報材料PPT，是不是足夠精美，如果精美，請簡化，PPT不需要漂亮，需要說清楚問題即可。
請檢討你的企業會議，這些會議是否可以簡化，哪些會議應該縮短時間，減少人員，拉大頻度，不需要開的會議就不開，會議正在吞噬我們的時間，多一點時間關注客戶比什么都重要。
請檢討你的企業考核制度，是否可以不考核，是否可以只做績效目標制定和溝通，減少考核，不要以考代管，是否可以只做組織績效管理，而不做個人績效管理？是否可以只考核管理者，而不考核員工？任何希望考核能夠解決管理提升的想法都是幼稚的。
請減少你的企業KPI，突出重點，不是一大堆考核指標，然后安排一堆人去收集和統計分析，這些都是在浪費時間。
請檢討你的企業的每個流程，是否可以減少審批，是否可以多一些并行和知會環節，少一些檢查環節？
請檢討你的企業上下班打卡制度，是否可以讓員工不打卡來上班？
無窮的類似管理，正在吞噬我們的時間和精力，讓每個管理者陷入管理原來就是忙盲茫的誤區，我們需要讓管理回歸簡單，讓管理找到本源。
三、創新至上
簡化管理的目的就是為了創新，創新就是要通過簡化管理，讓每個員工找到創業的活力，讓每個員工虛擬創業，堅決打破流程和部門的約束，建立更多的跨部門團隊和創業小組，用生態和投資的理念管理每個部門和每個團隊，讓每個團隊煥發活力，在活力中找到創新的亮點，讓這些創新去突破持續性創新的制約，實現破壞性創新。
創新至上的思維也體現在創新不是規劃出來的，不是市場部門需求調查出來的，而是通過員工的活力迸發實現出來的。每個員工都被激勵，他們的內在潛力得到爆發，員工不是為了工作去創新，而是為了興趣和快樂去創新，這些員工將成為產品經理、項目經理、方案經理，這些員工將成為公司發展的中堅力量，管理者的使命不是管理他們，而是為他們搭臺唱戲，請他們思考和表演，管理者成為他們的服務員。
四、價值至上
什么是管理，管理就是資源投入實現價值轉化的過程，創新的目的最終要回歸價值，這個價值就是客戶價值，每個企業在實現客戶價值的同時，實現企業價值和員工價值。
關注價值的同時要撇開簡單的財務提升，當你看到企業利潤增加和收入提高時，請你不要太早高興，請思考這些財務指標的提高是是否以客戶價值實現為前提？如果你只是營銷手段越來越好而提高收入，但是客戶正在流失；如果你只是由于產品價格越來越高而收入提高，但是客戶正在流失，這些價值都是假價值。
客戶至上、簡單至上、創新至上、價值至上是因果關系，是相互承接的，一切的管理都要忘記概念，回歸本質。
作者：陳高杰